国旭集团---国有林场改革的广西样本

回忆起三个多月前的2016年12月28日，广西国旭林业发展集团股份有限公司（下称“国旭集团”）董事长庞赞松依然心潮澎湃。

    这天，庞赞松代表国旭集团分别与广西博白林场、派阳山林场、大桂山林场签订协议，接收了这三家区直国有林场下属的广西浩林人造板有限股份公司、广西祥盛木业有限责任公司、广西都庞岭木业有限公司的经营权。

    也正是从那一天起，新组建的国旭集团在会议室的墙上，挂上了一句话——走老路永远到不了新地方。

   探索国有林场企事分开

   “全国每砍三棵树，就有一棵来自广西。”广西林业厅厅长黄显阳的这句话，佐证了广西在中国木材版图中的地位。而13家广西区直国有林场，又是广西木材产业的中坚力量。

    和遍布全国的4500多个国有林场一样，长期以来，广西国有林场也被确定为实行企业化管理的国有事业单位。这些林场除了培育和保护森林资源外，下属既有经营性企业，也有学校、医院等数量庞大的非营利性单位。单位普遍待遇低，包袱沉重。

   “林场有点四不像，‘企不企、事不事、工不工、农不农’。”黄显阳厅长接受《中国经济周刊》记者采访时表示，随着国家全面推进国有林场改革，推进林场政事分开、事企分开已是迫在眉睫。

    在国家林业局国有林场和林木种苗工作总站站长杨超看来，广西国有林场数量大、类型多，对全国国有林场改革具有重要的示范导向作用。“广西要努力探索事企分开新模式，为国有林场事企分开开创出一条新路子。”

   2015年3月，中共中央、国务院印发的《国有林场改革方案》“推进国有林场事企分开”一项中提出：鼓励优强林业企业参与兼并重组，通过规模化经营、市场化运作，切实提高企业性质国有林场的运营效率。

    广西方面迅速行动起来，以国有高峰林场下属的广西华峰林业集团股份有限公司为母体企业，以高峰林场、南宁树木园、博白林场、大桂山林场以及派阳山林场等5家区直林场为首批出资人，优化重组区直林场的人造板企业和原料林基地，组建国旭集团，注册资本3.6亿元。

    谈及整合重组区直林场人造板企业的初衷，黄显阳表示：“为了顺应国有林场改革和深化供给侧结构性改革要求，破解区直人造板产业大而不强的发展困境，提升广西人造板产业集中度和市场竞争力，推动人造板产业转型升级，做强做优做大。”

   2016年4月，广西林业厅正式筹划组建国旭集团；仅仅6个月后，公司董事会及高管任职到位；2016年年底，国旭集团举行揭牌暨人造板企业重组启动仪式，下属人造板企业达到8家，人造板产能达到150万立方米。

    今年是国旭集团正式成立以来的第一个完整财年，董事长庞赞松的预期是：2017年12月底全面完成区直人造板产业整合重组，下属人造板企业达到25家，集团人造板产能达到250万立方米，总资产达到50亿元，年营业收入30亿元，位居广西第一，全国前列。

    长远来看，上市是国旭集团的目标。庞赞松告诉《中国经济周刊》记者，国旭集团今后5年的目标是：创建全国一流的综合性林业产业投资集团，重点建设高效工业原料林基地、精品人造板生产基地、综合性林业产业基地三大基地，重点打造林板产业发展平台、林产金融服务平台、林产园区运营平台、林产科研创新平台、林产对外合作平台，力争到“十三五”末，年经营收入达到100亿元，并实现上市。

    得益于证监会对贫困地区企业IPO“即报即审、审过即发”的政策，有多家子公司位于国家扶贫开发重点县的国旭集团或将提前等到上市。广西林业厅厅长黄显阳透露：“通过两年的努力，国旭集团将有一至两家上市公司。”

   广西林业厅为国旭集团设计了分步走的发展路径：首先组建集团、统一经营管理；接下来整合优良资产、淘汰落后产能；然后推动股权重组、优良资产通过上市融资；再提升技术档次、推动产业转型。”

   在黄显阳眼中，国旭集团也将加速广西国有林场的“政事分开、事企分开”。黄显阳说，“广西力争在2017年完成全区国有林场主体改革任务。”

   重组关键问题：人员和债务

    在“操盘者”黄显阳看来，重组的难处还在于林场的思想观念。“（林场）认为这些企业是我的，拿出来整合有思想障碍。”黄显阳说，“通过做工作，明确目标和责任，大家慢慢理解，转变过来。”

   然而“接管”别人养大的孩子，并不仅仅是做通孩子父母的工作那么简单。在国旭集团组建后召开的第一次工作会议上，庞赞松提出的第一项重要工作就是“稳定”——“各公司要把稳定职工队伍放在首位，认真传达上级文件精神，积极宣传企业重组的背景和意义，让广大干部职工理解改革、拥护改革、稳定军心。”

   与“稳定职工”关系比较紧密的是国旭集团目前1700名员工当中的130余人，他们的担心来自于身份。“大家对事业编制还是看得比较重。”国旭集团副总经理黎小波解释称，“这些人大多是人造板企业的技术、管理骨干，在企业工作多年，都是事业编制，有的还有科级的行政级别，尤其是四五十岁的人考虑到退休后的问题都想回到林场。”

   黎小波说，“我们也只能根据国有林场改革方案来进行平稳过渡，同时争取一些政策支持，在改革过渡期里做好稳定工作。”

   在“稳固老人”的同时，确定了走市场化道路的国旭集团已开始“招纳新人”。黎小波称，“我们拿出一些中高级职位进行了市场化招聘，目前是老人老办法、新人新办法。”

    除了人的工作，另一项摆在国旭集团面前的改革难题便是和林场间的债务问题。“重组公司的债务初步测算在8亿～10亿元，正在委托法律、会计、审计、评估和财务顾问，做偿债方案。”黎小波补充说，“债权债务，是重组的核心命题。”

   以广西国有高峰林场旗下的广西高峰桂山人造板有限公司（下称“桂山公司”）为例，该公司成立于2011年，位于广西贺州，主要生产设备和工艺均从德国进口，计划投资5亿元，而企业当时自有资金只有1亿元。

    补上空缺的资金来自于银行项目贷款和林场长期借款的“反哺”。黎小波说，“那几年赶上行业低迷，桂山公司刚开始一直亏损，后来有一点盈利又到了还账期，都还给银行了，没钱给林场。”

   如今“接管”桂山公司的国旭集团，显然要对桂山公司之前的欠账“兜底”。黎小波对《中国经济周刊》记者讲述了国旭集团的三条解决方案：第一，林场的部分债权换股权，“还不能是全部，否则林场负担太重”。第二，引进战略投资者，符合混合所有制改革的方向，引进不同所有制的资本，优化股权结构，“（投资者）把债还给林场，占国旭集团的股，减轻林场债务负担”。第三，成立广西林业发展产业基金，用长周期、低成本的金融手段支持企业脱困。

    也正因为此，黎小波的一项重要工作便是会见各类投资人。“有相当部分企业有兴趣在谈战略投资，看好林业的前景。”黎小波坦言，“比如比较近定制家居火了，自然带动了投资人对上游的关心。”

   2016年年底，国旭集团下属人造板企业达到8家，人造板产能达到150万立方米。

   集团化整合、混合所有制发展成趋势

    无论是国有林场，还是林场下属企业，在漫长的历史沿革和陈旧的体制机制的影响下都存在改革动能不足的情况。“在国有林场改革大背景下，事企分离是大势所趋，国有林场股东缺乏转型动力和实力。”国旭集团董事长庞赞松坦言。 对于国有林场下属的经营性企业，黄显阳也有自己的体会：“竞争性国企机制不活、缺乏人才，创新的动力和市场意识不足，因为有国家的输血感受不到紧迫感，而国企董事会又缺乏相互制衡的机制。”

   从供给侧结构性改革的角度出发，改革重组也是箭在弦上。中国木材与木制品流通协会会长刘能文在接受《中国经济周刊》记者采访时说，中国目前虽然是世界木材与木制品的第一生产大国和消费大国，但木业行业的集中度非常低。“同质化、恶性竞争非常不利于行业发展，通过企业整合带来规模效应是大势所趋。”

   黄显阳也持类似观点，他认为人造板行业经过短期低速调整、转型升级的行业洗牌后，必将会迎来一个以绿色生产和绿色消费为平台、中高档产品为主体的中高速增长期。“集团发展模式是推动人造板行业规模化、集约化、基地化、高效益的发展路子，是实现人造板行业转型升级的有效途径。”

   集团化重组对行业的影响还要观察一些时日，但对这些重组企业而言，体制的变化立竿见影地带来了效率提升。比如桂山公司要对生产设备做一个变频节能的技术改造，需要增加200万元的投资，但是半年就可收回投资。“如果在林场这种事业单位，报告打上去决策流程要两三个月。”黎小波对比今昔时感言，“国旭接手后，因为总部比较专业，年初做预算时就做进去了，预算下来后马上就可操作。”

   是兼并别人，还是被别人兼并？站在命运的分水岭前，这些几十年历史的老林场、老国企如何整合资源，交出答卷？多位受访业内人士表示：整合应该由市场和资本的力量来主导。

    记者注意到，包括吉林森工在内的一些老字号国有林产集团已通过收购产业链上下游企业，或在部分子公司中试点战略投资者、高管和员工共同持股等不同方式，“趟路”混合所有制改革。

    在刘能文看来，行业里目前留下来的国有企业堪称大浪淘沙，“它们都是几十年的充分市场竞争后留下来的，有自身的优势基因。”刘能文表示，“国企和民企间的参股和混合所有制发展，将是林业产业未来的趋势。”